Przypowieść o efektywności.

Klient zamówił 100 sztuk.

Linia A zrobiła 120. Dziesięciu ludzi, cała zmiana na pełnych obrotach.
Linia B zrobiła dokładnie 100. Ośmiu ludzi, ani sztuki więcej.

Zarząd pochwalił linię A.

Taiichi Ohno, architekt Systemu Produkcyjnego Toyoty, powiedziałby, że pochwalili złą linię.

To nie była wydajność. To nadprodukcja w przebraniu dobrego wyniku.

→ 20 sztuk extra trzeba było policzyć,oznaczyć, przesunąć, zabezpieczyć, zmagazynować,
→ 2 dodatkowych ludzi to dodatkowy koszt wytworzenia , niezależnie od tego, czy klient kiedykolwiek je kupi.
→ Wady ukryte w tych 20 sztukach może wyjdą za tydzień, kiedy nikt już nie skojarzy ich z tą zmianą.

Ohno nazywał nadprodukcję najgorszym z siedmiu strat.

Nie dlatego, że sama w sobie kosztuje najwięcej.
Dlatego, że chowa za sobą resztę: awarie maszyn, długie przezbrojenia, nieefektywny proces, nadmierne zapasy, transport, wady.

I każe za nie płacić później, kiedy nikt już nie łączy faktury z decyzją sprzed miesiąca.

Pozorna efektywność liczy sztuki na wyjściu.

Prawdziwa efektywność liczy, czy zrobiłeś dokładnie tyle, ile było trzeba.

Gdyby klient naprawdę zamówił 120, wygrałaby linia A, jednak nikt tego nie sprawdza, zanim zacznie klaskać.

Liczy się, ile było trzeba. Nie ile się dało.