Prawdziwe pieniądze leżą w nudnych zadaniach

W każdej branży jest taki gość. Facet prawdopodobnie nie przeczytał w życiu ani jednej książki o strategii biznesowej. Strona internetowa jego firmy jest niezmienna od lat, o ile w ogóle ją ma. Backlog nowych pomysłów marketingowych? Nie istnieje. A jednak… jego firma systematycznie przynosi wysoki zysk. I jeszcze rośnie. Często to nie jest jeden człowiek - są branże w których takich ludzi jest wielu.


Jego klienci dokładnie wiedzą, co kupują i płacą bez marudzenia. Mają silne unit economics, chociaż nawet nie używają takich słów. W tym samym czasie Ty siedzisz o 22:00 przed Excelem, analizujesz zaawansowane matryce dla swojego nowego modelu wyceny, próbujesz okiełznać chaos w 15-produktowym portfolio i zastanawiasz się, dlaczego Twój malutki zespół marketingu znowu nie dowiózł leadów, które miały wynikać z egzekucji Twojej skomplikowanej strategii.


Twój mózg cierpi na specyficzne uzależnienie: potrzebuje złożoności, żeby czuć, że robi coś wartościowego. Jesteś zbyt mądry na proste rozwiązania i dlatego przegrywasz z tą głupią konkurencją.


Gdy wdrożysz prosty proces, np. „dzwonimy do każdego klienta miesiąc po zakupie i pytamy, czy ponawia zamówienie” – i to nie zadziała, nie ma na kogo zrzucić winy. Porażka patrzy Ci prosto w oczy.


Ale jeśli zamiast naprawić fatalną retencję, wdrożysz skomplikowany program lojalnościowy, zaczniesz budować społeczność wokół marki i wynajmiesz agencję do wielomiesięcznego rebrandingu… i to nie zadziała? O, wtedy winny jest zły timing, brak dojrzałości polskiego konsumenta albo klasycznie: agencja, która nie dowiozła.


Złożoność pozwala Ci czuć się dobrze, podczas gdy Twoja firma tonie w operacyjnym bagnie. Poprawianie konwersji tam, gdzie klienci już kupują, analiza, dlaczego zaliczyliśmy spadek leadów, albo liczenie prawdziwej rentowności projektów wywołuje ból. Naprawianie tego, co nie działa, to nie jest praca dla wizjonerów. I dlatego ta głupia konkurencja wygrywa.


Właśnie nad tym pracujemy z naszymi klientami. Widzimy, co generuje tylko koszty i frustrację, a czego trzeba robić więcej. Bierzemy ten cały nieskoordynowany chaos – martwe CRM-y, przemęczone jednoosobowe działy marketingu i przekombinowane cenniki – i przekształcamy je w prostą, skuteczną, precyzyjną machinę, która generuje przychody.


Zejdźmy na ziemię i naprawmy to, co naprawdę nie działa. Odpiszcie na ten e-mail, pogadamy.

Q&A: rubryka, w której Wy układacie agendę

Wstęp tego newslettera tylko troszeczkę został zainspirowany pytaniem od czytelnika:


Value-based pricing - jak wyceniać wartość dla klienta? Gdzie szukać benchmarków dla firm usługowych? Czy rynek gotowy jest na ofertowanie po wartości dla klienta czy jest to kolejny hype bez pokrycia w rzeczywistości biznesowej? 


W Polsce rynek nie jest gotowy. I nie wiadomo, czy kiedykolwiek będzie. I nie wiadomo, czy zagranica będzie w tej gotowości szybsza od Polski. Klienci oczekują przewidywalności, a value-based pricing jest tego całkowitym zaprzeczeniem. Bo w 9 na 10 przypadków nie potrafisz obiektywnie ocenić wartości, którą generujesz. Ja mam tak samo. Przychodzi klient do Casbeg i pyta: “A co ja z tego będę miał?” a my nie potrafimy odpowiedzieć precyzyjnie “milion złotych”, więc odpowiadamy “wzrost sprzedaży”, “niższe koszty” albo “większe zyski”. Zwykle dowozimy obietnicę - ale nie potrafimy jej precyzyjnie złożyć.


Zresztą, gdybyś naprawdę potrafił precyzyjnie dowieść i wyliczyć tę wartość, nie potrzebowałbyś skomplikowanych modeli rozliczeń. Mógłbyś po prostu kasować klienta na wysoką stawkę ryczałtową. Albo rozliczać się godzinówką, ale z oferowaną gwarancją wyniku. Nikt w branży usługowej tego nie robi, bo nikt nie ma pełnej kontroli nad biznesem klienta.


Autor pytania robi usługi software’owe, więc: Gdyby chcieć traktować value-based pricing całkowicie poważnie, musiałoby to wyglądać jak praca za udziały (equity). Wtedy jednak przestajesz być firmą usługową, a stajesz się de facto funduszem Venture Capital, który inwestuje zasoby tylko w podmioty kontraktujące development.


To nie jest dobry pomysł. Startupy, które na wczesnym etapie kontraktują zewnętrzny development, padają jak muchy – statystycznie nawet częściej niż normalne startupy.


Pułapki tego sposobu rozliczania opisywałem na naszym blogu już w 2019 roku (wtedy nazywało się to success fee). Jeśli chcesz wejść głębiej w ten temat i dowiedzieć się, dlaczego model oparty na sukcesie rzadko przynosi sukces firmom usługowym, odsyłam do artykułu: